有效沟通，摆脱工作中的持续内耗
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问题三：在读博的过程中，导师到底扮演什么角色？第❷章 / 将要点分为“三部分”“精英部下”的习惯争取“上司的时间”习惯10. 保持“PMA”如果上司在Facebook上加你好友该怎么办习惯11. 摸清上司的类型1. 情感型还是理智型?2. 单独型还是复合型?习惯12. 用“只占用您1分钟时间可以吗"作为开头被上司拒绝的三个原因习惯13. 用30秒时间提出3个要点如何总结出“3个”要点？习惯14. 以“事实”为基础提出“假设"首先说“事实”，然后说由此导出的“假设”习惯15. 观察上司的桌子便签技巧① 贴在哪?便签技巧② 用什么颜色的便签？便签技巧③ 写什么内容?习惯16. 邮件主题应该写什么麦肯锡的邮件标准习惯17. 工作过程中与上司进行确认
以下内容摘录自1:
刚刚开始读博的同学，他们对做科研还是一头雾水或者还在探索中。在这个过程中，他们很容易感受到挫折，因此希望从导师那里获取更多的帮助。然而事实大多是，无论在国内还是国外，导师都很难提供有效的帮助和非常细致的指导，甚至很难抽出大量时间来持续辅导某个学生。这使得学生对于导师可能颇有微词，认为导师没有尽到自己的义务，配不上“导”这个字。这种想法，严重时可能导致博士生放弃读博，或者转投他人。
其实导师所能帮助学生的，只是提供科研方向和一些科研设备及环境，比如实验室设备、学习环境等。说得直白点，就是给一台电脑和一份奖学金。对于具体如何完成科研问题，采用什么样的数学工具和方法，如何分析和完成仿真之类的种种具体实际问题，导师是很难帮忙的。这一方面是由科研工作的性质决定的。每一项科研都是一项发明，是一个从无到有的创造过程。否则也不用我们探索，直接套用以前的方案就行了。由于是全新的、未知的内容，导师也不一定清楚科研的最后结果和实现方法到底是什么，因此也需要摸索和猜测，很难提供准确的指导意见来帮助学生。而且随着科研和思考的深入，导师所能提供的经验参考可能也就越来越少。另一方面，导师经常需要负责多个研究项目，同时跟进多个学生的科研。他们只能宏观把握这些科研课题的方向和进度，很难具体深入到每一个领域给学生指导意见。因此，责怪导师指导不给力，实在是冤枉了导师。其实，我们在生活中常会遇到各种不顺心的事情，积极地解决问题才是正道。埋怨别人、消极等待，伤害的只能是自己。
我读硕士时的导师有次出国很久回来，我跟实验室的师兄一起去见他，我们分别汇报了各自的工作情况和面临的问题。导师听得很仔细，而且提出了比较具体的疑问，但仅限于此。他不可能告诉我们应该用什么方法去解决这些问题。我和我师兄的科研方向差得很远，我的导师能立刻转换思维，在脑中想象不同的科研问题，同时回忆起之前的工作结果，这已经真的很难得了。
李开复也曾在他的书中讲述自己的读博经历。他曾就读于卡内基·梅隆大学，导师是图灵奖获得者。他说师从名门，别人可能认为他从导师那里学到很多，受益匪浅。但事实是他的导师很忙，跟他见面的时间都很少，很少能真正指导他什么。他的科研主要靠自己的独立探索，甚至在最迷茫的时候，也只能打碎牙齿往肚里咽（这种表述可能不合适，但是这种感觉很贴切）。正是因为这种训练造就了他。当他毕业后，他可以很自信地说自己能够脱离导师开展科研以及独立探索和思维。也正是这种独立能力，让他在以后的工作中可以独当一面，成为一位成功的职业经理人和老板。
结合我们在以上两个问题中所讨论的，我们经常需要自我调整，能够在导师的粗略规划和指景下独立地进行科研工作。
我们并不是说，遇到科研问题不应该找导师。我们强调的是，要清楚自己到底想从导师那里获得什么，以及导师有没有可能提供，如果导师无法提供有效的帮助，自己应该怎么办等一系列问题。还是那句老话：要想解决自己的问题，你只有靠自己积极和主动。李开复在自己的书中也说过类似的话：没有人比你更了解自己，也没有人比你更关心自己的前途和发展。
对于每个同学，都应该结合导师和自己的具体情况来调整自己的科研策略，高效调动和利用自己的资源。这其中包括如何高效地利用和导师见面讨论的机会。
以前我在读硕士的时候，每周都会跟导师有一个小时的单独讨论时间。然而直到快要毕业了，我才学会了如何使用这一个小时来让导师有效地对我进行指导。因为我之前对这一个小时的使用完全是采用一种被动的方式，等着导师帮我思考和向我提出问题，没有主动地去运用这一个小时。我和很多老师讨论过这个话题，他们都有类似的经历。导师和学生讨论时，学生缺少主动性，总是在等待导师对他们做出安排和指导，或者丢给导师一篇论文，然后等着导师告诉他们怎么改，完了以后怎么办。如果你有类似的情况，请务必记住：你需要主动地思考和规划如何利用这个小时的时间，高效地与导师进行交流，来为自己服务，为自己解决亟待解决的回题。而不是被动地等着导师来告诉你应该做什么和怎么做，等着他们为你解决问题。换位思考一下，如果你是导师，一天需要处理几百封电子邮件以及填写各种学校和实验室的表格及文档。当你坐在办公室想着其他事情的时候，一个学生突然敲门进来，提出一连串莫名其妙、没有上下文的问题，把你带入到困扰了他几天几夜甚至几个星期的苦恼问题中，还要求你能迅速了解到其中的关键，然后启发他找到解决这些难题的答案。你不觉得这是强人所难了吗？总而言之，要利用好和导师的讨论时间来为你自己服务，你需要自己主动，而且要有策略。
如何规划，并且充分利用这一个小时，我们有以下建议:
第一，做好准备工作。首先，你应该事先想清楚自己到底要和导师讨论什么问题，自己想要从导师那里得到什么答案。把这些问题清楚地标上顺序，记录在笔记本上。这样你在给导师讲述的时候，可以从容地照着笔记上的思路讲，才不至于东拉西扯地临时去想。与导师讨论的时候，按照笔记本上记录的问题，一个一个依次、清楚地完成。其次，在跟导师讨论前，你应该用简单、明了的方法描述你的工作进展和之前讨论的结果，也就是要讨论的问题的背景，以便在开始讨论时，快速引导导师的思路进入到你要讨论的主题中来。这种背景介绍可能包括写一个一页纸的报告(Report)或者几页幻灯片，让导师在讨论时阅读。应科清楚地描述科研问题（Problem Statement）、科研动机 (Research Motivation)、准备采用的科研方法（Methodology）以及在这个思路上面临的问题。对此我通常选择写出来，让导师自己去阅读。导师自己阅读有几个好处：首先，写出来的东西比口述的更清晰，内容和逻辑组织更明确；其次，导师自己去阅读，可以让他们反复斟酌和思考，根据自己的理解程度来控制阅读的进度，从而更容易让他们吸收信息，了解你所面临的问题。最后，在与导师讨论时，你往往还需要针对讨论的内容，准备一些文献，比如相关的论文，方便讨论过程中导师需要时查阅。
第二，讨论时，把握主题，控制讨论内容。与导师讨论时，你需要充当讨论的主持人(Host)的工作，控制讨论的主题。这个讨论的主题，就是你在 讨论前的准备阶段中记录在笔记本上的问题。可能你在跟导师讨论的过程中，往往会不由自主地偏离讨论的主题，讨论到其他问题上。这个时候，你需要把讨论的重点拉回到原来的主题上来。比如你本来和导师讨论一篇文献，结果导师发现这篇论文的其中一个作者是他以前的朋友，就开始跟你讲他朋友的轶事，还带出自己曾经的一段美好回忆。这个时候，你需要巧妙地打断他，把导师拉回到你关心的问题上。当你确认了一个问题得到解决后，再开始讨论下一个问题。否则你就应该想办法委婉地重复你的问题或者追问下去。对于导师的意见，一定要做笔记。我个人建议，你可以准备一个本子，专门用来记录和导师讨论的问题和结果，这个本子不要再做其他用途。这样，你可以快速地查阅出之前讨论的问题和记录的导师意见。最后讨论结束时，你应该简要地总结讨论的结果，发信给导师，以使导师能够跟进讨论的结果。同时自己简要备案，以方便第二天自己跟进。不要睡了一觉，第二天全忘了。因此，我建议和导师讨论的时间不要放在周五。过个周末可能讨论的后劲就没有了。也许你的导师平常很忙，你认为即使自己总结了讨论结果，发信告知了导师你的反馈，导师也没空仔细看并提出进一步的意见，所以你想省略了这步，给自己省事。事实上我觉得也的确如此，导师很少会仔细看你发来的信。但是发信给导师总结讨论内容和你的想法，是一种跟导师或者以后工作的老板做事很好的态度和习惯。这会帮助导师加深对你和你科研的印象，可能对你能有更好的指导。同时也会让导师觉得你是个做事靠谱、有头有尾的人。这一点，是我的导师曾经给我们实验室学生的反馈。
总之，导师所能提供给我们的时间和精力是非常有限的，因此如何充分利用好这非常有限的资源是我们读研和读博中非常重要的问题。我们会在后文中再次提到这个话题，讨论如何让导师更好地为自己修改论文。
有些人可能把和导师讨论当做任务甚至是苦差，进入导师办公室就想着怎么尽快走出去。所以让他们去积极、充分地组织讨论可能是痴人说梦。如果你有这种情况，我在这里奉劝一句：如果你积极地去准备话题，你跟导师谈的东西会比较充分，那么跟导师见面的这一个小时你会觉得非常短暂，而且导师也会觉得比较充实。反之，如果你找不到好的讨论话题。那么就只能听导师讲。导师不会去准备讨论内容，只会知道你工作了一周又毫无进展，很难保证不会因为你的低效率而训斥你，那么这一个小时可就真是度日如年了。
以下内容摘录自2
“总是表现出积极的态度，是精英部下的特征，上司最喜欢这样的部下。就算能力稍差一些，只要有积极向上的进取心，自然能够得到上司的好评° ”
— 小山俊哉（经营学家/麦肯锡出身）
阅读这本书的人，应该都是年轻有为，发展前景广阔的商业精英吧？那么，你们中的绝大多数应该都在企业或组织之中工作。
组织之中一定有很多人，工作经验丰富的人，或者具有组织才能的人，往往担任“上司”的职位。
你一定也有上司吧。
那么，你喜欢你的上司吗？
你和上司之间建立起良好的关系了吗?
能够自信地回答“是”的人，一定工作能力很强，而且人际关系也非常融洽。相反，回答“不是”的人，工作一定不太顺利，在职场上的状况也不太好，经常加班，面临各种各样的问题。
上司会对部下做出工作的指示，部下需要确认上司的意向，一边与上司商量一边完成工作。在这一过程中，与上司的良好沟通是必不可少的。如果这一点做不好，那么就会产生许许多多的问题。
要想与上司之间的沟通更加顺畅，最好的办法就是“多争取上司的时间”。
如果你能够争取到上司的时间，那么不管是中途确认上司的意向，商量担心的事情，还是解决问题，都会非常顺利。或许还会得到许多有帮助的建议。
许多工作都需要得到上司的许可才能够有所进展。工作能力强的人，总是能够及时地得到上司的首肯。所以，他们的工作效率也很高。
如果总是无法得到上司的认可，不但工作无法取得进展，甚至还会遭到差评。
改善的方法在于沟通的技巧。为了使双方都能够高效、舒适地进行工作，本章将为大家介绍“精英部下”所应该掌握的工作习惯。
如果你是只有几年工作经验的年轻人，那么与上司的交流基本就是“认真服从”。这样你工作的品质和效率都会得到提高。
对上司保持尊敬，并且绝对服从，做一个听话的好员工。
不管上司说什么，只要保持回答“是”就好。
“但是……”
“哎？”
“可是……”
“有困难！”
“做不到。”
从现在开始，把这些回答都从你的字典里删掉。
老老实实地回答“是”，然后按照上司的指示进行工作，把一切精力都集中在工作上，努力取得超出上司期待的成果。
“真诚、正直、明朗的人”是无敌的！
或许有人认为，这岂不是和奴隶一样吗？那说明他不理解“积极的态度，本身就有价值”这句话。
麦肯锡经常教育新人要保持“PMA (Positive Mental Attitude)"。
所谓PMA，指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”。只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。时刻保持PMA的状态来进行工作是非常重要的。
在麦肯锡，对自己的工作全力以赴并且取得成果的人，必然会得到大家的好评。这样的人就好像完全融入到自己的工作之中，你甚至会被他这种不被任何因素影响的集中力折服。
新人和年轻的员工没有任何业绩，就算有再强的工作热情，但如果没有发挥的机会，那也无法取得任何成果。
为了取得成果，积攒实力，厚积薄发当然是必要的，但向上司毛遂自荐更加重要。
坦诚、努力的人，容易获得上司和前辈的好感。如果再加上真诚和明朗的性格，以及虚心接受指导的态度，肯定会获得更多的机会。
“真诚、正直、明朗的人”是无敌的！
耍小聪明或者歪门邪道，不会取得真正的成功。而只要做一个听话的部下和后辈，自然会得到别人的帮助，并且获得成功的机会。
让我们考虑一下这样的情况。
上司在Facebook上申请了你的好友。
虽然不想添加他为好友，但无视的话显得不太好。
为了避免出现这种情况，你应该一开始就将Facebook的公开范围设定为“仅朋友可见”，为防万一还可以在个人说明中明确地写上“朋友（私人）专用”。如果这样还是被上司发现了，那就坦诚地道歉“非常对不起，这是我和朋友联系专用的账号，不能添加您为好友，对不起”。
总之，绝对不能对上司的好友请求置之不理。
不管是与上司交流，还是请求或者拒绝的时候，都要时刻牢记“真诚、正直、明朗”的态度。“勾心斗角、嘴不饶人、意志消沉”的话，是抓不住机会的。
有时候你难免会被安排在一个和你性格不合的上司手下。不过，如果可能的话，你应该做一个不管什么样的上司都喜欢的部下，这样你与上司的交流会更加融洽，而且工作也会更加顺利。用积极的态度来取得成果，每天的工作都十分愉悦。
深受上司喜爱的部下都有一个共同点，那就是具有摸清上司类型的能力。
工作能力差的人，不管跟随怎样的上司都是“以我为主”。结果，他和上司之间的配合就会很不搭调，工作难以取得进展。
虽然像大热的电视剧《半泽直树》那样坚持“以我为主”看起来很酷，但在现实的工作中却并非如此。
在现实工作中，我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型，然后做出相应的配合。这样的话你的工作肯定会变得非常顺利。
接下来为大家介绍几个比较有代表性的类型，以及配合的方法。看看你的上司属于什么类型吧？
【情感型】直率、感情丰富、有气势、重视共鸣、容易感动，不只追求结果同样重视过程，用自己的感性来描述自己的经验和方法。
对于这种类型的上司应该采取如下的配合方法。
谈话准备：在开始正式对话之前，用“今天天气不错”“您的孩子身体怎么样”“今天我也会努力的”之类的寒暄来拉近与对方的关系。
谈话节奏：把节奏交给对方，配合对方的节奏来进行交流。
谈话内容：可以坦白地说出自己的请求或者让对方决定。对于自己不懂的内容可以直接说“不清楚”，然后请对方解释。时间允许的情况下也可以闲聊一些工作之外的内容。
感情表现：采用“非常感谢”“很高兴”“没问题”等具有共鸣的感情词语，配合适当的身体语言来让对方感受到你的感情。
【理智型】自制、重视理论、准备周全、沉着冷静、讨厌借口和浪费时间，对逻辑讨论有反应。
对于这种类型的上司应该采取如下的配合方法。
谈话准备：不需要。无关的话题都是浪费时间。首先说出事情的内容和结论，例如“关于XX的事，刚才遭到了客户的投诉”，开门见山地直入主题。
谈话节奏：除非得到特殊的指示，否则必须由自己决定节奏。
谈话内容：全部由自己展开内容。尽可能详细地按照顺序进行描述。“应该怎么办”“请告诉我”之类的求助不会得到回应。应该询问“这样做可以吗”“有没有什么遗漏的地方”，寻求对方的评价和指示。不要闲聊。
感情表现：不需要。过多表现出个人的感情，容易导致上司对你的评价下降。
虽然在麦肯锡中几乎都是理智型的上司，但客户企业，尤其是日本的企业中有不少情感型的上司。还有很多创业经营者也都是属于情感型的。
【单独型】这种类型的上司，基本上会集中于一件工作。当一件工作结束后才会开始接下来的工作。他们会准确地逐一完成工作。不擅长同时处理多个工作。
对于这种类型的上司应该采取如下的配合方法。
集中在一件工作上进行商讨和汇报。特别是面对无法控制的事态时，如果同时提出多个问题，很容易引起上司的愤怒，甚至使其陷入混乱。因为这种类型的上司并不在意花费时间，所以你可以诚恳地找他商量问题。
【复合型】这种类型的上司擅长同时处理多项工作，就算遇到新的工作也不会产生压力。但他们由于同时开展的工作太多,所以很容易遗忘，出现问题处理一半就不了了之的情况。
对于这种类型的上司应该采取如下的配合方法。
可以一下子提岀多个问题。就算你频繁地找他商量也不会嫌你烦。他们时常会提出很好的创意，非常适合作为咨询和激发灵感的对象。
乍看上去复合型的上司似乎比单独型的上司要优秀得多，但根据我的经验，不管哪一种类型，在工作上都有各自的长处，而且对最终取得成果几乎没什么影响。可以说唯一的区别只在于类型不同罢了。
关键在于找出自己与上司的类型，一边发挥自己的长处，同时配合上司的类型进行工作。
我和那个人在工作上不合适”所产生的摩擦，就是由于类型不同所引起的。
对情感型的上司一味强调理由，只会使对方觉得你是一个“不近人情的家伙”。
而对理智型的上司一味强调自己的“干劲”，也无法得到对方的好评。
如果上司属于单独型，在他埋头于一件工作的时候你去询问其他的问题，得到的只能是敷衍了事的回复。如果你真的按照这个回复展开工作，那么事后肯定还会遭到上司的训斥“谁让你这么干的”。
尽管部下心里想“我都是按你说的去做”，但最终还是要按照上司的指示，把工作重新来过。这只会浪费时间，使工作一拖再拖。
摸清类型，在任何人际关系中都是有效的。首先你应该搞清楚自己是什么类型，然后在与不同类型的对象接触时，尽可能地配合对方采取行动，这样双方的沟通一定会变得非常顺畅。
上司与部下之间，最容易产生摩擦的就是“报、联、商”。也就是报告、联络、商谈。甚至可以说这三种情景的沟通方式，决定了今后工作的顺畅程度。
在组织中进行工作时，“报、联、商”是必不可少的，但如果不在“报、联、商”上下工夫，那么很有可能会浪费大家的时间。
首先让我们来思考一下正确的方式。
比如说你的上司负责多个项目，每天都很忙。他经常不在办公桌前，回来时要么在打电话，要么在处理文件，然后就开始用电脑进行工作。
而你现在的工作必须占用上司的时间，请他明确地做岀判断，否则便无法取得进展。你的上司想必也不愿看到这个结果。
所以你趁着上司回来的时候立刻走上前去，说出这样一句话。
“部长！明天下午两点有时间吗？”
趁现在提前约好明天下午2点的时间。只要有30分钟就足够把“报、联、商”全部消化完毕。你心里是这么打算的。
但上司的回答却完全出乎你的意料，甚至感觉冷冰冰的。
“没时间，下次吧！”
为什么你的上司会表现岀如此冷漠的态度？
首先，最关键的失误之处在于，你身为部下却安排了上司的时间。好一点的情况是被上司批评“我的时间一分一秒都很宝贵，你是不是搞错了啊”，如果换成“情感单独型”的上司可能瞬间就发火了。
“你凭什么给我安排时间啊？”
第二个问题在于，你没有明确占用的时间长短。究竟要占用5分钟还是30分钟？你的上司完全无法判断。
第三个问题在于，你没有说岀问题是什么。
你突然询问“明天有没有时间”，上司会想“难道说他要辞职吗？”“是不是遇到了什么难事”，精神也会随之紧张起来。
这时上司为了表现得平静一些，也会采取冷漠的态度。
那么，怎么问才好呢？
这种情况下标准的答案是：
“部长，关于XX的事，我可以占用您1分钟的时间吗？”问题是什么，需要多少时间，全都表达得清清楚楚。因为这项工作本身就是上司布置给你的，所以由他来决定是否应该在百忙之中拿岀时间来接受你的商谈。如果他有更重要的事情要做，那么他会提岀“不好意思，我10分钟后叫你”或者“晚上行么？” “给我发邮件”等替代方案。
“只占用1分钟”的说法，可以给上司一种“很快结束”的安心感。
虽然尽可能简短、清楚地进行“报、联、商”是部下的责任，但上司一旦接受了你的商谈，肯定会让你把话说完。所以实际上不用真的在1分钟之内结束。
也就是说，一旦开始进行对话，那么持续几分钟都没关系。“1分钟”这个说法，只是为了让上司不管多么繁忙都无法拒绝你的请求而采用的说辞而已。
当然有时候确实只要1分钟就说完了，但也有持续5分钟或10分钟的情况。在这个过程中，你可以得到很多有帮助的建议，工作的品质将得到大幅的提高，上司对你也会做出更高的评价。
只要改变一下说话的方式，上司和部下都能够顺畅地进行工作。如果不能顺利地争取到上司的时间，工作可能会被耽误一周甚至一个月之久。为了避免岀现这种情况，请一定要掌握说话的方法，顺利地争取到与上司交流的时间。
当你用“可以占用您1分钟的时间吗”成功地争取到上司的时间之后，接下来就必须简洁地完成“报、联、商”。
据说在美国的硅谷，有一位年轻的经营者在电梯前等待一位著名的投资人，趁着和他共同搭乘电梯的30秒时间介绍自己的事业，从而成功地获得了巨额的资金援助，这就是著名的“电梯游说”。
先不管这个成功的创业故事是否真实，但这个方法确实是出自麦肯锡的“电梯测试”。
所谓“电梯测试”，就是在搭乘电梯的30秒内，必须向顾客完美地说明现存的问题以及解决方案。
也就是说，在麦肯锡工作的员工，用“可以占用您1分钟的时间吗”得到与上司交谈的许可之后，要用30秒的时间说明重点，然后给上司30秒的时间做出判断。
或许有人认为30秒的时间太短。但习惯之后你会发现30秒的时间已经绰绰有余。请思考一下，30秒的时间足够播放两段的电视广告！
一段电视广告只有短短15秒，却足以使消费者产生购买的欲望，或者提出具体的解决办法和需要广而告之的事情，给人留下强烈的印象。当然我们没有电视广告那样准备充足的素材和背景音乐，但却多出一倍的时间。
为了在30秒内简洁地向对方说明情况，麦肯锡的优秀经营顾问们经常使用被称为“3个要点”的技巧。从心理学上来说，2个给人的感觉太少，4个则太多，所以3个的数量刚刚好。
他们在平时思考的时候就养成了将要点分成3部分的习惯。所以，越是在短时间内，他们所传达的内容越清晰、简洁、接近本质。
反之，如果是持续30秒以上的交流，那么最想传达的内容可能变得不那么明确了。
那么，应该如何总结出3个要点呢？
不管是说明还是“报、联、商”，首先都要将想要传达的内容分为以下3个要素。
现状的掌握情况。
对现状的解释，以及理由。
结论，以及解决方法。
最简单的例子就是第一章中提到过的“空、雨、伞”。假设你要劝一个准备出门的人带雨伞，那么过程应该是这样的。
【例1. 建议对方带雨伞】
现状的掌握情况。
“XX先生，请等一下！抬头看一看，满天都是乌云。”
对现状的解释，以及理由。
“这说明一会儿很有可能突然下雨。可能会被淋湿。”
结论，以及解决方法。
“请带上这把雨伞。”
在实际应用中，顺序应该变更为“结论一理由”。特别是在商业领域，一般情况下都应该首先告诉对方结论，然后再告诉理由。
“请带上这把雨伞。抬头看一看，满天都是乌云，这说明一会儿很有可能突然下雨。”
像这样先说出结论，然后补充理由。
【例2. 与上司商谈客户投诉】
假设你接到客户负责人的投诉，必须立刻向上司报告。
现状的掌握情况。
“xX公司的负责人xx先生，认为我们工作的进展缓慢。”
对现状的解释，以及理由。
“我们是按照当初的预定进行的，可能是什么地方发生了误会。但这样下去可能会影响到整体的进展。”
结论，以及解决方法。
“我觉得应该和对方的负责人重新确认一下整个流程，我们先在公司内部开个会，然后定个时间去和对方见面吧？”
在实际应用中也和例I一样，将顺序变更为“结论→理由”。
“部长，可以在这几天公司内部开个会，定一下与xx公司的负责人见面的时间吗？虽然我们是按照当初的预定进行的，但好像什么地方出现了误会，xx公司的负责人xx先生认为我们工作的进展速度过于缓慢。这样下去可能会影响到整体的进展。”
这种程度的信息，就算慢慢地说，也只需要30秒。当然30秒只是一个标准，并不意味着一定要限制在这么短的时间之内。关键在于将传达的信息集中在真正重要的内容上，并且将内容分为3个要点，这样更容易使对方理解。
不如明天就找一个在电梯上碰到的人做一下练习吧！
在麦肯锡，有一个人人皆知的说话方法。
那就是明确所说内容的种类。也就是说，明确表示所说的内容，究竟是客观的“事实”，还是自己的“意见”。
假设有A与B两个人，同时对某餐饮连锁企业用同一种方法进行了调查，并且向上司做出汇报。
A：“平时空荡荡的，但周六的时候人就会变得很多。人均消费也是周六的时候比较高。他们家的咖啡很好喝。”
B：“平时各店的客流量平均为200人，周六时增加1.6倍达到320人，人均消费也增长到1.3倍。进行分析后发现，周六全家一起开车来的顾客更多，所以客流量大幅增加。”
哪一个是更优秀的调查报告，想必不用我说了吧。即便是花费了大量时间进行的调查，但A的调查成果几乎为零。
即便采集同样的数据，前往同样的现场，但关键在于对调查到的情况有怎样的认识，是否排除了自我视点站在公正的立场上做岀汇报。这决定了调查和验证假设以及解决方案的品质。
我们没必要完全排斥自己内心的感受。
但要理解这只是自我视点，更重要的是在此基础上补充客观的事实。如果不注意这一点，那么在汇报时很容易提出一些毫无价值的“意见”。
长此以往，你会被禁锢在自己的意见之中，结果不但会拖累自己，还会拖累你所属的组织。
不管调查还是报告，最重要的都是“事实”。
上司需要的不是“看起来空荡荡”“一下子顾客爆满”“咖啡很好喝”这些“意见”，而是基于数字的“事实”。否则上司也无法做出正确的判断。
在“事实”的基础上，补充自己的“意见”。
当你汇报“事实”之后，上司几乎都会询问“那么，你怎么看”。这时候再说岀自己的“意见”就好。
而且，在这种时候提出以“事实”为基础的“假设”，更容易得到上司的信任。
比如前面提到的B。
“竞争对手，平时各店的客流量平均为200人，周六时增加1.6倍达到320人，人均消费也增长到1.3倍。进行分析后发现，周六全家一起开车来的顾客更多，所以客流量大幅增加。那么我们也可以在周六的时候增加面向家庭的活动，吸引更多全家一起来的顾客。”
后面的部分就是基于“事实”提出的“假设”。
或者也可以提岀这样的“假设”。
“那么，我们可以在周六的时候推岀面向单身群体的活动,吸引单身的年轻人前来就餐，避免与竞争对手的正面冲突。”
你的上司要“事实”还是“意见”？
在搞清楚这一点之后再进行汇报，可以使你与上司之间的交流更加顺畅。
上司不只管理你一个人。他还有其他的部下，同时上司也有自己的上司，还要应对客户，所以他所进行的工作要比你复杂得多。
那么在这种情况下，应该如何让上司优先处理你的问题呢？
前面已经介绍过与上司的“说话方式”，但上司不在办公桌前的时候，你就需要利用便签或者邮件来进行“报、联、商”。
通常，上司不在办公桌前的时候，如果是比较复杂的业务联络可以使用邮件，也可以利用便签来进行留言。
但是，发送邮件可能无法立即得到上司的回复。如果上司迟迟不给你回复，那么你的工作就会陷入停滞。
这里为大家介绍一个“灵活运用便签的方法”。
对于上司来说，看到部下发来的邮件，很容易只看一眼标题，而内容则以后再说。但如果是贴在桌子上的便签，他们则会拿起来看一看。
不过，留下标签并不意味着万事大吉。如何让上司看到标签，认真阅读，并且最终对你做出回复才是最重要的。关键就在于上司的“桌子”。
贴标签时最重要的就是观察上司桌子的状态。如果你的上司不擅长整理桌子，东西扔得乱七八糟，那么标签只能贴在两个地方。
电脑显示器的边框和电话听筒的上面。只有这两个地方容易被上司注意到。
如果上司的桌面非常整齐，便签就可以随便贴了吗？答案是否定的。这种类型的上司为了时刻提醒自己工作进程，肯定已经在桌子上贴了很多便签。如果你也随便地贴个便签上去，或许会被埋没在原来的便签之中，不容易被上司发现。
这里有一个小技巧。那就是贴一张和上司使用的便签颜色不同的便签。别看这个方法很简单，但在全是蓝色的便签里，突然出现一张粉色的，肯定很引人注目吧？所以说这个方法虽然简单，却十分有效。
这个方法不只可以对上司使用。对部下、后辈或者同事都可以。事先准备好几种颜色的便签，到时候根据对方办公桌的状态选择合适的颜色。
如果别人注意不到你的便签，那么就不会对你的问题做出回应。所以，如何让标签引人注目是最重要的。
最后是写什么内容。这里就需要用到前文中提到过的“3个要点”。就像在电梯里用30秒的时间简洁地做出说明一样，在小小的便签中简洁地写明要点。
麦肯锡有一种带有“From（发信人）/To（收信人）”的联络便签。可以在这种便签上写下3个要点，贴在上司的办公桌上。
顺带一提，观察上司的桌子，不只在贴便签的时候有帮助。
你可以根据他放在桌子上的书本来了解上司的喜好，如果上司的桌面非常杂乱，那么应该可以推测出他现在非常繁忙。所以当你要找上司交谈，或者贴便签之前，都应该仔细地观察上司的桌子。
说完了“便签”，接下来让我们说一说“邮件”。
忙碌的上司每天都会收到大量的邮件。那么，上司如何区分阅读邮件的先后顺序呢？
首先是“发信人的名字”。
如果是重要人物发来的邮件，那么不管是什么内容，上司都会打开看一遍。没有人会对社长发来的邮件置之不理吧？有的人还会将重要人物的邮件专门分类在一个文件夹下面。
但是，下级与上司和客户相比，优先顺序肯定很低。
也就是说，给上司发送邮件的时候，无法通过“发信人的名字”来提高自己的优先顺序。
那么，如何让自己发送的邮件被上司优先阅读呢？答案只有一个。
那就是取一个好的“名称”。
即便是不会立即阅读的邮件，仍然有一个内容会首先被看到，那就是邮件的"名称”。
“吸引人的名称”和“不吸引人的名称”有哪些区别？
假设你现在要发送一封邮件给非常繁忙的上司。
如果这封邮件得不到上司的阅读和回复，那么你的工作就会停滞不前，浪费大量的时间。
但是你的名字在上司那里的阅读优先顺序很低。
为了强调这封邮件的重要性，需要在名称上下工夫。你认为下面这两个名称哪一个更容易引起注意呢?
A【商谈】A公司的进展情况……
B【重要！】A公司的进展情况……
答案是A。
只要前面加上“商谈”这两个字，那么就足够吸引人的目光，甚至让人想要阅读里面的内容。这个词会给上司留下“是不是发生了什么问题”“不能错过”的印象。
但是，这个词只能在真正非常重要，急切需要和上司商谈的时候才能使用。如果总用的话，上司就不会上当了。
那么，B的“重要！”为什么不行呢？
决定这封邮件是否重要的，是阅读它的人。况且，阅读这封邮件的人，比你工作经验更加丰富，而且在立场上更是你的上司。
如果你在邮件前面加上“重要”的字样，就好像是在对上司说“这封邮件很重要，所以快点看！”，肯定会让上司感到很不爽。
同样，“紧急”“请在今日内回复”之类的字眼也要避免。因为决定这封邮件在时间上重要性的人也是你的上司。如果是真的紧急和重要的事情，应该在口头上传达，而不是选择邮件。
如果你的邮件能够及时得到回复，那么你的工作效率也会得到提高。与半强迫式地让上司阅读你的邮件相比，采取诱导的方法效果更好。
只需要在名称上添加“【商谈】关于XX的事…”就可以引起上司的注意。
在麦肯锡有一条铁则，那就是邮件要尽可能的简洁。
为了使对方在最短的时间内了解邮件的要点，必须将邮件内容控制在一页之内。比如下面这样的内容。
名称：【商谈】关于XX的事。
正文：现状有以下3点
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在此基础上，将向XX方向发展，有什么问题吗？
另外，对邮件的回复也应该尽快完成。如果对于回复内容需要一些时间考虑的话，也应该马上回复一封邮件说明“我要考虑一下，明天给你回复”。
麦肯锡的前日本支社长大前研一先生曾经这样说过。
“在给别人安排工作之前，应该事先了解这个人的工作效率。要想知道他的反应时间，最好的办法就是给他发一封邮件。根据我的经验，回复邮件越快的人工作效率越高。”
邮件的回复速度，可以体现岀这个人的工作效率。
身为部下的你，在接到上司安排的工作时，必须在规定的时间内，保质保量地完成任务。
因此，你必须和上司确认以下三点。
这份工作的期限。
工作的意图和方向性。
要求的品质。
很多人都容易忘记确认"1"的期限。
他们以为只要上司记得工作期限就够了。但由于上司十分繁忙，所以他们会更多地把时间都用在说明工作内容上。如果你认为这是“没有时间限制，只要空闲时完成的工作”，那就大错特错了。
等过几天上司想起来，问你“那件事怎么样了”，结果你根本没有做，上司肯定会勃然大怒吧。因为他的小组没有取得成果，肯定让他也感到十分苦恼。对于这种部下的评价，怎么可能好呢？
你的努力得到回报了吗？
在工作的过程中，应该与上司逐一确认工作的意图和方向性，以及品质是否合格。
如果你在接受工作后，中途没有和上司做进一步的确认，就按照自己的想法埋头工作，两星期后参加会议。
当你做工作报告时，上司的脸色一下子就变了。
“我之前说的话你都没听到吗？完全不是这样的！”
这说明上司的指示与你所理解的内容岀现了偏差，你付出的一番辛苦，结果却和上司的指示背道而驰。
为了避免岀现这种情况，越是复杂且期限较长的工作，越应该在过程中与上司进行确认。这将对你的工作成果起决定，性的作用。
在进行庞大的数据处理和非常复杂的调查之前，一定要和上司确认，最好还能得到上司的建议。
我在麦肯锡工作的时候，上司交给我一个“调查金融机构现状与动向”的工作。
我当场就确认了这项工作的目的性是什么，还有这项工作的期限。
然后，我第二天又和上司确认了这项工作应该从什么方向开始调查，并且建立了调查计划。
“这次，我准备从各金融机构的经营战略与收益之间的关系入手，调查金融机构成功的关键。对各银行的规模、收益结构、经营战略、财务状况进行分析，您看这样行吗？”
上司的回答是“可以”，于是我就这样展开了调查。
当你自己确定前进方针的时候，一定要和上司进行确认，得到肯定的答复后再开始工作。如果发现自己的方针有误，那么一定要尽早做出改正。
总之，越早与上司确认越好。如果可能的话，应该在接到工作任务的半天之内就进行确认。上午接到的任务，下午就马上确认。午后接到的任务，傍晚或者第二天一早进行确认。这可以保证你的上司也没有忘记这件事的详细内容，更容易做出判断。
与其他公司进行邮件交流时，记得要“CC”（抄送）上司。前文中介绍的争取上司时间的方法、便签和邮件的应用方法，目的都是为了及时与上司进行确认。越早得到上司的确认，你的工作成果才不会出现偏差。这样你才能没有失误，高效地完成工作。